Qué duda puede caber en el éxito de una gestión, cuando el “sello personal” de Marissa Mayer o Warren Buffett está detrás de cualquier operación de compra o participación empresarial. Obviamente ninguna. Sabemos que darle un giro o cambio de rumbo a cualquier empresa, especialmente una tan grande como Yahoo, lleva su tiempo. Pero Mayer, como suele decirse, “opera milagros”.

A principios de esta semana, el máximo responsable financiero de Yahoo, Ken Goldman, habló en una conferencia en San Francisco y dijo a la audiencia que la empresa está en mucho mejor forma desde un punto de vista cultural y de la perspectiva de la gestión del talento de lo que ha sido hasta ahora. Nadie en la escena de las grandes empresas tecnológicas norteamericanas puede dudar que la CEO, Marissa Mayer, merece el crédito del éxito reciente, relativo a la modificación de la actitud de la organización y el estado de ánimo, así como el deseo para atraer a nuevos talentos, de la misma forma que retener a la gente talentosa que ya forma parte de Yahoo. Demostró un estilo muy particular, hace poco más de un año, cuando hizo su jugada más llamativa como CEO: llamar a todos los empleados para que retornaran a la oficina. Una auténtica revolución.

El mundo de los negocios se sorprendió con tal decisión, asumió el debate y manifestó discrepancia en torno a la decisión de retirar el teletrabajo de las ofertas de trabajo de Yahoo. Por otro lado, la gente sentía que Yahoo tenía muy poco que perder y citó datos de la empresa mostrando que los empleados de teletrabajo no habían firmado en la compañía en varios meses. Sin embargo, la mayoría de los observadores y críticos, convinieron en que la decisión fue una gran “escena dramática” de Mayer, que en aquel momento llevaba el timón de Yahoo desde hacía poco más de medio año. Y una acción rápida de nuevos líderes, lo prueban los estudios de campo, es una de las claves para el éxito del líder.

Una versión mejorada en la cultura de Yahoo podrían tener poco que ver con el trabajo del hogar o, incluso, con las adquisiciones. Pero sí hoy Yahoo puede mostrar con orgullo que han retornado a las oficinas una cantidad de talentosos ingenieros, que más allá de la comodidad perdida de trabajar desde casa compensarán sus niveles de satisfacción con opción de acciones y otros tipos de beneficios.

El caso Buffett

También en el caso de uno de los hombres más ricos e importantes inversores del planeta, Warren Buffett, parece que sus reglas son simples pero, en realidad, van al meollo de la estructura organizativa para que se garantice el éxito de una gestión. Comentamos algunas de ellas:

1. Conocer el valor intrínseco de la organización

La gente habitualmente se fija en las valoraciones externas como el precio de las acciones, rendimientos de la inversión, beneficios operativos, etc. En cambio, Warren Buffett dice que hay que olvidarse de estas unidades de medida y considerar algo tan vital para una compañía como es su valor intrínseco.

¿Qué significa VALOR INTRÍNSECO? Es un concepto muy importante porque ofrece el único valor que es una aproximación lógica para que represente una más o menos atractiva inversión per se y modelo de negocio en el que invertir. Buffett lo define como “el valor actualizado del dinero en efectivo que se puede extraer de una empresa durante su vida útil restante”.

Si bien se puede complicar la fórmula como en toda operación de inversión, con cálculos complejos y dependiendo de factores externos como la tasa de interés o las proyecciones del cash-flow, Buffett nos aporta una guía razonablemente interesante sobre el ejercicio intelectual en materia de “Business thinking”. Sostiene que cuando usted tiene una percepción y sentido claro de que la inversión y/o adquisición en esa nueva compañía vale la pena, está mirando (o al menos es lo que Buffett transmite con su visión) todo un proceso de inversiones, acuerdos, contratos y decisiones estratégicas que acompañarán la decisión de compra y/o Take-over (toma de posición accionarial).

Cuando se mira en el horizonte de medio plazo teniendo en cuenta todas estas acciones que deberán acometerse y teniendo en cuenta el parámetro fundamental de los rendimientos futuros descontados de caja, Buffett cree que cuando se analiza con esta perspectiva, es frecuente que operaciones que parecían rentables finalmente no lo son o, por el contrario, negocios que pueden descartarse de antemano resultan ser altamente rentables.

2. Elaborar un modelo de negocio

Buffett dice que la mayoría de los empresarios, cuando se habla de modelo de negocios, piensan en documentos y hojas de cálculo. Buffett habla de una plantilla asociada, un auténtico modelo de negocio. En este enfoque, juega un papel preponderante el medio y largo plazo porque, para Buffett, lo importante es la idea de respetar los procesos, porque considera que todos los grandes acuerdos tienen características similares o casi únicas: qué es lo que hay que prever como primeras acciones (lo que se necesita en el impulso inicial) para poder concentrar toda la energía en lo que realmente hay que hacer y de manera rápida.

3. Diferenciar los diferentes tipos de crecimiento

Muchas empresas están ansiosas de crecer a un ritmo vertiginoso. Incluso las grandes empresas van a comprar otras empresas grandes para incrementar ingresos, por aquello de la consolidación de actividades y beneficios. Pero, de alguna manera, la situación se convierte en una operación comercial en la que se traspasa un paquete de dinero por otro. Puede ser una especie de “lavado”, no de dinero en sentido ilegal, pero sí en cuanto a que se convierta en un espejismo financiero porque lo que se genera de un lado se diluye en el otro, en clara referencia a actividades ahora conjuntas. Buffett dice que no desea que su grupo Berkshire Hathaway crezca simplemente, sino que lo haga en resultados por acción, o sea, que haya un crecimiento proporcional y real porque puede ocurrir que el negocio y las acciones estén simplemente hinchándose (valor global) pero no necesariamente un mayor valor individual.

4. Invertir en Management

La filosofía de Buffet es que su grupo Berkshire Hathaway sólo invierte en compañías que tengan una demostrada y sólida gestión porque, de lo contrario, se entra en un tipo de política de compra que se convierte en un subsidio y mal negocio. Por ello hay que poner la mejor gente (preparación, integridad, experiencia, etc.) en cada puesto de responsabilidad para que, mientras se defina la estrategia, se haga conocer a estos mandos los planes y que ellos hagan lo que crean conveniente. De ahí, que un alto nivel de preparación de sus directivos sea fundamental.

Tanto Mayer como Buffett tomaron decisiones determinantes cuando fue necesario, a pesar de poder tildarse de desagradables y repercutir en las personas que componen las organizaciones. Los dos ejemplos que hemos traído hoy a este post permiten valorar la diferencia entre una visión aparentemente sencilla, basada en un principio de involución necesario, según Mayer, para que Yahoo retomara su status organizacional; y la otra, de Buffett, mucho más analítica, donde se aprecia una visión pormenorizada de los supuestos que este CEO plantea en la empresa.

Tanto en un caso como en otro, las diferencias son meras apariencias, si queremos expresarlo así, puesto que lo realmente destacado desde el punto de vista del Management es la capacidad de estos dos líderes de adaptarse al cambio y actuar en consecuencia, llegando a prescindir, en cualquier caso, de aquellas personas que no querían ser partícipes del objetivo empresarial, el conjunto de prioridades que guían las acciones de los líderes, sean experimentales (caso de Mayer), sean definitivas o de mayor escala (caso de Buffett).